Vivir mi cruz (parte 8)

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En los primeros 15 días trabajando con el equipo que me habían asignado en Brasil, me di cuenta de los canales de comunicación ocultos que controlaban al equipo. Daba igual que fuese mi equipo, porque realmente no lo era. Lo controlaba otras personas que tenían los teléfonos y los emails de mi equipo, y les pedían que ejecutasen ciertos trabajos sin que yo lo supiese.

También había una relación personal entre dos personas que complicaba bastante la situación. Tuve una conversación muy seria con ellos/as explicando que me daba igual la relación que tuviesen entre ellos/as pero que no quería que eso afectase al trabajo, y estaba afectando. Se quedaron a cuadros cuando les dije esto porque pensaban que yo no me enteraba de estas cosas.

Me fui dando cuenta porque yo organizaba el trabajo, lo priorizaba, lo asignaba, y cuando luego hablaba con la gente para ver qué tal llevaban el trabajo, me decían que estaban haciendo otras cosas. Entonces yo preguntaba qué eran esas otras cosas que estaban haciendo y quién se las había mandado.

Y empezaban a aparecer esas otras personas que controlaban al equipo a mis espaldas. Fue complicado cortar estos comportamientos. Las personas que mandaban ese trabajo tenían bastante poder e influencia en la organización. Necesitaba crear nuevos canales de comunicación con el equipo y conseguir que confiasen en mí.

Tampoco podía cortar de forma radical los canales con esas otras personas de la organización, porque crearía un problema político con ellos/as, sino más bien estar enterada de esas necesidades y que las canalizasen a través de mí. Aunque inicialmente yo fuese un cuello de botella, yo necesitaba entender esas necesidades, porque algunas no tenían sentido, o no eran de nuestra responsabilidad. Luego ya vería cómo canalizaba con el equipo las peticiones para dejar de ser yo un cuello de botella.

Esta parte fue complicada. Porque yo era una extraña. El tiempo fue poniendo las cosas en su sitio y tuve que cambiar prácticamente a casi todo el equipo y contratar personas nuevas. Personas que entrasen de nuevas en mi forma de organizar al equipo.

Luego había personas con doble cara. Delante de mí mostraban una forma de comportarse y por detrás, en la sombra, actuaban de otra, y hablaban con otras personas de la organización, ejecutando trabajo que yo no había mandado que hiciesen. Y a pesar que había hablado con el equipo sobre este tema, seguían haciendo lo que querían. De cara me decían que “sí” pero luego hacían lo que querían.

Me di cuenta que a veces tienes que renovar el equipo para crear un proyecto nuevo. Las dinámicas ya implantadas, las costumbres, y en definitiva la cultura de la organización, es muy complicada cambiarla. En mi caso, conseguí crear algo nuevo cuando tuve un equipo nuevo.

¿Cuáles son los canales de comunicación que usas con tu equipo y con otros departamentos para poner orden en el caos?

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Vivir mi cruz (parte 7)

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Durante la creación del equipo que trabajó conmigo en Brasil, tuve que tomar decisiones sobre quién realizaría nuevas tareas que iban surgiendo a medida que la operación rodaba. Algunas de estas tareas implicaban nuevas responsabilidades y la interacción con otros departamentos.

En una ocasión, confié en una persona del equipo, que en base al trabajo que había hecho hasta el momento, me parecía una persona responsable para asumir una de estas nuevas responsabilidades, interaccionando con un departamento que nos solía causar bastantes problemas en el día a día.

Esta persona empezó a ejercer un poder que le di, inicialmente con responsabilidad y un buen desempeño. Al poco tiempo esta persona en la que confié se volvió mi enemigo/a. No supo utilizar con responsabilidad el poder que le di y lo que hizo fue dejarme en evidencia ante otro departamento, hablar mal de mí, cuestionar mis decisiones sin argumentos y criticarme, sin hablar en ningún momento conmigo.

Fue el propio equipo quien me avisó de lo que estaba ocurriendo y después lo confirmé yo misma. Ahí fue donde aprendí quiénes formaban un equipo cohesionado, que se auto-regulaba, y que velaba por su supervivencia, y quien estaba ahí de paso.

Me armé de paciencia. Porque lo primero que me salió era despedir a esta persona. Pero me calmé y reflexioné. Había algo que tenía que aprender de esa situación. Hablé en privado con esta persona para explicarle la estructura de la empresa y que, si tenía cualquier dificultad con su trabajo, con quien tenía que hablar era conmigo.

Esta persona me saltaba de forma recurrente y hablaba con mi superior en lugar de hablar conmigo. Le di un plazo de un mes para cambiar su comportamiento. Ahora mismo no recuerdo si llegó al mes, o si fueron un par de semanas, pero tuve que tomar la decisión de quitar esa responsabilidad a esa persona y poner a otra persona.

Esta persona volvió a sus responsabilidades iniciales. Y, aun así, siguió causándome muchos problemas. De nuevo el propio equipo venía a hablar conmigo, me interceptaban en el pasillo o en la cocina del café, para hablar conmigo y pedirme que hiciese algo, porque no podían seguir trabajando con esta persona en el equipo.

Estuve hablando en muchísimas ocasiones con el equipo sobre la situación que todos/as estábamos sufriendo. Me di cuenta de otras personas fuera del equipo que protegían a la persona con la que no podíamos trabajar. Por diferentes circunstancias, aunque solicité el despido de esta persona o su recolocación en otro departamento, si así lo consideraban mis superiores, tuvimos que convivir con esta persona en el equipo durante más de un año.

Finalmente, esta persona fue despedida. Fue mucho tiempo donde el equipo tuvo que aprender a ser asertivo y resiliente, porque esa situación no podíamos cambiarla en el corto plazo. Y el equipo también se hizo más fuerte, y se ayudaba a llevar la situación lo mejor posible.

¿Cuáles han sido los retos más complejos que has tenido que gestionar con tu equipo?

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Tom Wujec: Construye una torre, construye un equipo

Soy una gran aficionada a los vídeos de TED. Hace unos meses me enseñaron este vídeo de Tom Wujec titulado: Construye una torre, construye un equipo

Se puede ver una buena prueba de fuego para evaluar cómo trabajan los equipos o para elegir un buen equipo.

Lo que yo aprendí y más me gustó fue lo siguiente:

  • Las observaciones instantáneas con cada versión sobre lo que funciona y lo que no eliminan errores de última hora
  • Los equipos que consiguen mejores resultados son aquellos que:
    • Tienen habilidades especiales y de facilitación
    • Dirigen el proceso y lo entienden
    • Se gestionan y se fijan bien en el trabajo
  • Habilidades especiales + Habilidades de facilitación = éxito
  • Alto riesgo –> Gran impacto
  • Incentivos + Habilidades Débiles = Fracaso
  • Incentivos + Habilidades Fuertes = Éxito
  • El ejercicio nos ayuda a identificar las suposiciones ocultas
  • Todos los proyectos tienen su malvavisco.
  • El reto proporciona una experiencia compartida, un lenguaje común, una postura común de construir el prototipo correcto.
  • Este es el valor de la experiencia

A veces nos empeñamos en hacer nuestro trabajo de una determinada manera sin dar siquiera oportunidad a probar nuevas formas que mediante la experimentación pueden darnos otras alternativas.

Algo solo es imposible hasta que alguien lo dude y acabe probando lo contrario
Albert Einstein