Una de las preocupaciones de los responsables de equipos de trabajo es saber en qué puesto o en qué rol encaja mejor una persona. Lo más habitual es que una organización necesita un rol, y una persona trata de amoldarse a éste. Se prepara la entrevista lo mejor posible para convencer que es la persona adecuada. ¿Realmente esa persona es la adecuada? ¿Esa persona sabe desempeñar ese puesto o se esfuerza por hacerlo porque necesita el trabajo?
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Una de las herramientas que estoy empezando a utilizar en el asesoramiento de creación de equipos de trabajo es 64Keys y su informe Genius Report. En base a tu fecha, hora y lugar de nacimiento, esta herramienta te facilita cuál es tu motivación, qué es lo que te mueve a actuar. La herramienta proporciona mucha más información, y en esta entrada me centraré en la motivación.
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Cuando una persona nueva llegaba a mi equipo de trabajo, yo era responsable de esa persona. Yo tenía que asegurar que esa persona tuviese las condiciones necesarias para empezar a trabajar lo antes posible.
De forma contínua recordaba uno de los primeros libros de liderazgo que leí en 2009, «La paradoja: un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo» de James C. Hunter. Saber servir y cuidar a tu equipo de trabajo.
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En un momento de desesperación del proyecto, donde solo escuchaba broncas, donde la presión y el estrés al que estaba sometida me llevó a olvidarme de mí y poner en riesgo mi salud, física, mental y emocional, una persona me dijo «lo único que puedes hacer en este momento es seguir para adelante».
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En los primeros 15 días trabajando con el equipo que me habían asignado en Brasil, me di cuenta de los canales de comunicación ocultos que controlaban al equipo. Daba igual que fuese mi equipo, porque realmente no lo era. Lo controlaba otras personas que tenían los teléfonos y los emails de mi equipo, y les pedían que ejecutasen ciertos trabajos sin que yo lo supiese.
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Durante la creación del equipo que trabajó conmigo en Brasil, tuve que tomar decisiones sobre quién realizaría nuevas tareas que iban surgiendo a medida que la operación rodaba. Algunas de estas tareas implicaban nuevas responsabilidades y la interacción con otros departamentos.
En una ocasión, confié en una persona del equipo, que en base al trabajo que había hecho hasta el momento, me parecía una persona responsable para asumir una de estas nuevas responsabilidades, interaccionando con un departamento que nos solía causar bastantes problemas en el día a día.
Esta persona empezó a ejercer un poder que le di, inicialmente con responsabilidad y un buen desempeño. Al poco tiempo esta persona en la que confié se volvió mi enemigo/a. No supo utilizar con responsabilidad el poder que le di y lo que hizo fue dejarme en evidencia ante otro departamento, hablar mal de mí, cuestionar mis decisiones sin argumentos y criticarme, sin hablar en ningún momento conmigo.
Fue el propio equipo quien me avisó de lo que estaba ocurriendo y después lo confirmé yo misma. Ahí fue donde aprendí quiénes formaban un equipo cohesionado, que se auto-regulaba, y que velaba por su supervivencia, y quien estaba ahí de paso.
Me armé de paciencia. Porque lo primero que me salió era despedir a esta persona. Pero me calmé y reflexioné. Había algo que tenía que aprender de esa situación. Hablé en privado con esta persona para explicarle la estructura de la empresa y que, si tenía cualquier dificultad con su trabajo, con quien tenía que hablar era conmigo.
Esta persona me saltaba de forma recurrente y hablaba con mi superior en lugar de hablar conmigo. Le di un plazo de un mes para cambiar su comportamiento. Ahora mismo no recuerdo si llegó al mes, o si fueron un par de semanas, pero tuve que tomar la decisión de quitar esa responsabilidad a esa persona y poner a otra persona.
Esta persona volvió a sus responsabilidades iniciales. Y, aun así, siguió causándome muchos problemas. De nuevo el propio equipo venía a hablar conmigo, me interceptaban en el pasillo o en la cocina del café, para hablar conmigo y pedirme que hiciese algo, porque no podían seguir trabajando con esta persona en el equipo.
Estuve hablando en muchísimas ocasiones con el equipo sobre la situación que todos/as estábamos sufriendo. Me di cuenta de otras personas fuera del equipo que protegían a la persona con la que no podíamos trabajar. Por diferentes circunstancias, aunque solicité el despido de esta persona o su recolocación en otro departamento, si así lo consideraban mis superiores, tuvimos que convivir con esta persona en el equipo durante más de un año.
Finalmente, esta persona fue despedida. Fue mucho tiempo donde el equipo tuvo que aprender a ser asertivo y resiliente, porque esa situación no podíamos cambiarla en el corto plazo. Y el equipo también se hizo más fuerte, y se ayudaba a llevar la situación lo mejor posible.
¿Cuáles han sido los retos más complejos que has tenido que gestionar con tu equipo?
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