Crear un equipo que funcione, es algo que lleva bastante tiempo. En el proyecto de Brasil a mí me llevó 3 años. Al principio, tuve que despedir a algunas personas, porque no tenían el perfil que necesitaba para el puesto en el que estaban.

También tuve que contratar personas nuevas. Pelearme con bastante gente por las contrataciones. Muchas discusiones. Aprender sobre “los goles” que querían colarme con otras personas recomendadas, y que no eran perfiles adecuados para mi equipo. Algún que otro gol se colaba porque “eran lentejas”.

Promocioné a personas cuando me dejaron, porque, aunque llevaba mi lista de argumentos objetivos para la promoción de la persona, había otras personas quienes tomaban la última decisión, y muchas veces no me dejaron promocionar a quien se lo merecía. Esto provocó que algunas personas se fuesen de la empresa.

Algunas personas se marcharon a otras empresas con mejores condiciones, o porque eran proyectos que realmente encajaban con el desarrollo de su carrera profesional, y estaban temporalmente en este equipo hasta que les saliese algo de lo suyo. Agradecí su honestidad y entendí sus decisiones.

Otras personas se desarrollaron de cero en el equipo. Esta fue una de las partes más bonitas que he vivido. Poder formar parte del desarrollo de estas personas. También aprendí muchísimo de ellos/as.

Buscaba formaciones, cursos y libros que les ayudasen a desarrollarse y los compartía con todos/as. Les enseñé fuentes de información gratuita y muy valiosa que podían consultar según sus intereses. También conseguí crear una pequeña colección de libros, convenciendo a varios compañeros que habíamos recibido unos vales de regalo de la empresa para comprar libros, y aceptaron donarlos al equipo para comprar libros para usarlos todos en la oficina.

En esos 3 años me di cuenta de los mismos miedos e inseguridades que todos/as tenemos. Yo estaba ahí para crear relaciones entre ellos que fuesen respetuosas y colaborativas. Traté de mediar con cada conflicto que surgía y que no conseguían resolver entre ellos/as. Hablaba primero individualmente para escuchar ambas versiones, y después juntaba a las partes para llegar a un acuerdo. Las tensiones se iban diluyendo poco a poco. Algunas veces era yo quien proponía una solución de mediación, porque entre las partes no llegaban a ningún acuerdo.

Por ejemplo, para organizar las vacaciones, trataba de tenerlas organizadas a un año vista. Y cuando no se ponían de acuerdo de forma que el servicio no se viese afectado, yo mediaba.

Había problemas personales entre algunas personas, que eran mucho más complejos de tratar. Si alguien te cae mal y tienes que trabajar todos los días con esa persona, es un desgaste enorme. En esos casos, lo que traté fue despersonalizar el problema, dejar el drama a un lado, para que la persona fuese objetiva, se centrase en la solución de un conflicto sin nombre ni apellidos. Y muchas veces funcionó.

Cuando esto no funcionaba, trataba que estas personas no trabajasen juntas, porque vi que iba a ser prácticamente imposible que trabajasen juntas. Otras veces el conflicto surgía por agravio comparativo, otro tema que aprendí sobre la marcha, por acuerdos no escritos que nadie me había contado y que fui descubriendo poco a poco.

Viví también traiciones de otras personas del equipo que me quitaron personas de mi equipo cuando ya estaban formadas. Pero no podía hacer nada al respecto, salvo expresar mi desacuerdo con la decisión, y dar libertad a la persona que se iba, para que decidiese lo que fuese mejor para ella en ese momento.

Con otros departamentos que trataban de minar al equipo, de desorganizarlo, de imponerles formas de trabajar, tuve que pelearme bastante. Primero para controlar los canales de comunicación, explicar a las personas del equipo que quien les mandaba trabajo era yo y no el resto de departamentos.

Esto fue una lucha bastante complicada. Había mucha gente queriendo hacer y deshacer lo que le daba la gana con el equipo que yo gestionaba. Dependiendo de los galones de la persona que venía a cambiarte las cosas, pues te tocaba aguantarte y cambiarlas, por mucho que estuviese en desacuerdo. Pero al menos ya me enteraba de lo que necesitaban otros departamentos y era yo quien lo canalizaba al equipo.

Estaba ahí para defender al equipo, cuidarles y facilitar que pudiesen hacer su trabajo. Básicamente me daba de tortas con todo el mundo para poder protegerles. Y en varias ocasiones el equipo me dijo que agradecían esa labor, y que de hecho era lo que ellos esperaban que yo hiciese, que los defendiese.

Empecé con un equipo de 6 personas y acabé con un equipo de 19. Partiendo de caos, y terminando con todos los perfiles/roles definidos por escrito, con todas sus responsabilidades claras y por escrito, con todas las tareas claras y por escrito, con documentación del trabajo del día a día, con gestión del conocimiento del equipo en una base de datos común. Y lo más importante, el equipo cuidaba de sí mismo entre todas las personas que lo formaban. Se desarrolló un sentimiento de empatía y colaboración entre el equipo que no había vivido hasta ahora.

Uno de los muchos detalles que este equipo tuvo conmigo, fue al volver de vacaciones una de las veces, me encontré con este bonito regalo en mi mesa:

Eran geniales. Y sé que cada una de estas personas se ha llevado un trocito de mí, igual que yo me he quedado un trocito de ellos/as. Ellos/as sí me vieron y sí me reconocieron.

Creé este equipo sola, sin ayuda de nadie. Ahora mi sueño es volver a crear un equipo con quien dirigir la innovación de proyectos sociales.

¿Cuáles han sido tus mayores retos en la creación de equipos?

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